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聚焦公益属性 创新治理模式——事业单位法人治理结构改革的靖江探索

来源:泰州日报   作者:陈又红 梅笛 杨朔   发布时间:2018年2月6日

随着新医改进程的推进,破解公立医院管办不分、用人机制不灵活、公共服务效率不高等问题,法人治理结构改革成为一个重要的突破口。靖江市医疗集团被省确定为首批公立医院改革试点单位以来,推行集团化的改革模式,积极构建功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的事业单位法人管理体制和运行机制。

     一、推进医疗集团法人治理结构改革的做法

     靖江市创新医疗集团法人管理体制机制,完善架构、建立制度、规范管理,激发了法人内生动力,实现了区域医疗卫生资源效益的最大化,人才吸引力、集聚力得到明显提升。

     1.创新医院管理体制,构建法人治理新架构。建立了以“两会”(市医疗集团管理委员会、监事会)、“一层”(市医疗集团执行层)为主体的公立医院法人治理架构,形成分权制衡、责权明晰、公开透明的公立医院内部法人治理结构,使医疗集团按照利益最大化的原则运行发展。管委会为医疗集团高层议事、协调、决策机构,由举办单位、市政府有关部门、医疗集团有关人员及医疗专家、人大代表、政协委员等9人组成;监事会为医疗集团内部监督机构,由医疗集团纪检监察、工会负责人、职工代表和市政府有关部门工作人员等5人组成;执行层为医疗集团日常管理执行机构,由所辖医院行政负责人和集团有关内设机构负责人组成。法人治理结构的建立,提升了决策的科学化和透明度,有效实现了决策、执行、监督的相互分离、相互制约,更好地履行了社会义务和责任。

     2.完善规章管理制度,健全法人治理新机制。建立了“1+N”的治理规则体系,完善内部管理制度,推动事业单位法人规范运行、良性发展。“1”即章程,是医疗集团法人治理结构的制度载体和“两会一层”的运行规则。通过章程,理顺了集团管理层的权责,明晰了“两会一层”的管理职能。“N”即医疗集团内部管理制度,包括党的组织领导制度、法人绩效评估制度、年度工作报告制度、重要信息公开制度、经济责任审计制度和工作责任追究制度等,为医疗集团的良好运行奠定了基础。特别是创新人员编制管理方式,建立了医疗集团人员控制总额管理制度,根据医疗集团功能任务、医院等级、床位规模等实际情况和医疗事业发展需要,确定了人员控制总量。通过机构编制“蓄水池”制度对医疗集团引进高层次人才予以保障,打通了高端、特殊等急需人才引进、流动通道。

     3.创新医院运行模式,激发内在发展新动力。改革医院内部运行机制,使事业单位法人向“强管理、强技术、强服务”方向转变,向以绩效能力为导向的营运方式转变。构建人事用工新模式,全面推行岗位管理,采用资格审查、竞聘上岗、综合考评、双向选择、择优聘用等方式,实行全员竞聘上岗,三年聘用一次。改革职称聘用方式,采取量化打分、个人述职、群众测评、学术委员会投票等方式进行。推行岗位绩效工资,将岗位绩效和工资收入相结合,把专业技术能力、医疗质量安全、医德医风、患者满意度等作为考核指标,根据服务项目技术含量、风险性和劳动强度,设立不同绩效比例,注重向临床一线倾斜,极大地调动了医务人员的积极性,对30名临床科主任试行了年薪制管理,实现“一岗一薪,易岗易薪,岗动薪移”的新型分配模式。

     二、推进事业单位法人治理结构改革的思考

     十九大报告提出“深化事业单位改革,强化公益属性,推进政事分开、事企分开、管办分开”。下一步,靖江市将以开拓创新精神抓好法人治理改革试点工作的推进,确保试点工作成效有新突破。

     1.推动政府职能转变,落实放管结合,培育管办分离土壤。结合国务院“放管服”改革要求,进一步推动政府职能转变,落实“政事分开、管办分离”要求,搭建新型主管部门和事业单位之间的关系。强化权责清单作用,细化主管部门和政府相关部门对试点单位法人治理的工作职责,通过公开主管部门对试点单位的管理事项清单,适时下放主管部门部分管理权限,最大限度压缩清单事项,转变“统、包、管”的管理模式,减少对试点单位人、财、事权的微观管理和行政干预或直接管理,落实试点单位“两会一层”在人员聘用、薪酬分配、经费管理等方面的自主权,将属于政策要求、规定权限内的决策事项转交管委会,强化试点单位的独立法人地位,落实法人自主权。

    2.强化管委会专业性,充分发挥作用,提高群众参与力度。进一步明确管委会职能定位,将管委会职能重点转移到谋划发展目标、开展工作决策的“第一道关口”上。优化管委会人员结构,建立科学的公共利益代表机制,重视成员专业能力,提高行业专家、学者等外部成员的比例,探索公开招募管委会成员,将懂专业、懂管理、懂发展的人员吸收引进管委会,以科学的成本获得最大的社会效益。完善激励约束机制,参考建议提案制度,通过定期、不定期到试点单位以及向社会征求意见等途径,对积极履职、贡献突出的管委会成员予以表彰,对不作为、慢作为的成员进行相应责任追究,使干事创业者有舞台,被动应付者无市场,充分调动各成员参与工作的积极性。

     3.完善改革配套制度,提高自主能力,深入推进相关改革。从人事管理、收入分配、财务管理等方面赋予试点单位更多自主权,充分释放试点单位活力。推进人事管理制度改革,完善人才流动机制,减少人才流动的行政性、体制性制约,允许试点单位在核定的岗位设置方案内自主确定岗位,为集聚高层次和急需紧缺人才提供保障。完善收入分配和财政管理制度,健全符合试点单位特点、体现岗位绩效和分级管理要求的收入分配制度,确保事业单位法人在预算编制、财务管理和资产处置等方面的自主权。如将经费按照预算年初一次性下达给试点单位,由试点单位按照规定自主支配与核算,同时建立与服务质量挂钩的考核机制,推动财政资金从“花钱养人”到“花钱办事”转变。

     4.健全监督管理机制,强化公益属性,提高公共服务质量。推进事业单位信用体系建设,建立政府主导、部门协作、单位自律、公众参与相结合的事业单位信用监管体系,将试点单位纳入社会信用体系建设范畴,完善信用信息收集公布披露机制,将年度报告、日常运行等情况列为信用信息,加大失信行为惩戒力度,加强对试点单位的信用约束。完善试点单位绩效考核机制,增加公益属性、社会评价指标、行业标准指标的权重,加强服务对象和社会公众对试点单位的考核比重,有效突出事业单位公益属性;扩大“双随机、一公开”监管范围,加强第三方社会评价力度,将试点单位纳入随机抽查名录库,定期、不定期对试点单位进行考评,强化事业单位公共服务使命。


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